近年來，我國工程建設(shè)行業(yè)加大步伐快速發(fā)展，工程建設(shè)市場邁出國門與國際接軌。在此蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，我國工程公司迎來了新的挑戰(zhàn)，得到了迅猛發(fā)展，同時取得了不俗的成績，逐漸在國際工程建設(shè)領(lǐng)域嶄露頭角，國際排名和綜合競爭力均獲得大幅提升。與此同時，新的問題擺在面前，即如何進一步完善工程公司的轉(zhuǎn)型升級，真正躋身于國際一流工程公司的行列。本文以我國石化行業(yè)工程公司的發(fā)展為藍本，在總結(jié)我國工程公司發(fā)展歷程、成長路徑的基礎(chǔ)上，借鑒國際先進工程公司的成功經(jīng)驗，分別從轉(zhuǎn)型和升級兩個方面進行論述分析，希望為我國工程公司的發(fā)展提供參考。
我國工程公司發(fā)展現(xiàn)狀
根據(jù)美國《工程新聞記錄》的統(tǒng)計資料顯示，在世界頂級200家國際設(shè)計企業(yè)和世界頂級150家全球設(shè)計企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC的工程公司。美國有近一半的工程采用EPC模式，國際上大型項目總承包比例約為80%，在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近100%。由此可知，EPC已經(jīng)成為工程建設(shè)的主流形式。
我國工程公司直到上世紀(jì)80年代中期才開始在工程建設(shè)領(lǐng)域嘗試總承包建設(shè)模式。自此，我國為數(shù)眾多的勘察設(shè)計企業(yè)、施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)以及一些監(jiān)理、咨詢企業(yè)為適應(yīng)工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展形勢的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉(zhuǎn)型。
目前，在經(jīng)過了30年的發(fā)展和積累后，我國勘察設(shè)計、施工安裝等類型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過程中，已經(jīng)形成了較為成熟的模式，業(yè)務(wù)能力和綜合實力也獲得穩(wěn)步提升。中國勘察設(shè)計協(xié)會公布的2013年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的150家以勘察設(shè)計為主的工程公司在2012年完成合同額合計接近3500億元，其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過100億元，排名第一的中國寰球工程公司更是超過200億元。
盡管我國工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展總體上取得了一定的成績，但與國際一流工程公司相比，還有較大的差距。
那么，如何縮減差距，最終順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展，決定其成功的因素不同，在國內(nèi)環(huán)境中，是以市場營銷為核心來統(tǒng)籌公司的資源、運營、組織和企業(yè)文化；在國際環(huán)境中，國際化的公司，則是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心來統(tǒng)籌公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場營銷和運營管理機制、人才理念以及風(fēng)險控制等，實現(xiàn)一體化發(fā)展。因此，只有加強以上諸方面能力和水平的建設(shè)，才能從根本上提升企業(yè)競爭力，滿足海外業(yè)務(wù)及高端市場的需求。
目前，雖然我國已有不少工程公司完成了“走出去”、實現(xiàn)了國際化，但距離成為真正國際一流的工程公司，還有一段征程，這首先需要完成轉(zhuǎn)型，其次達到升級。
向工程公司轉(zhuǎn)型
無論是勘察設(shè)計企業(yè)，還是施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)，甚至是咨詢、監(jiān)理、貿(mào)易服務(wù)型企業(yè)，與工程公司相比，最直觀的區(qū)別就是服務(wù)范圍不同。工程公司的服務(wù)范圍更為廣泛，一般都涵蓋了可研、概念設(shè)計、項目開發(fā)和融資服務(wù)、項目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計、采購、施工、開車、培訓(xùn)、以及操作和維修等。向工程公司轉(zhuǎn)型是企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路，也是實現(xiàn)高效快速發(fā)展的根本途徑，更是實現(xiàn)企業(yè)和員工價值最大化的必然選擇。
由于企業(yè)性質(zhì)不同，設(shè)計、施工等不同類型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過程中，都體現(xiàn)出了其獨有的特點和優(yōu)勢。從設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的工程公司一般在控制投資費用和設(shè)計風(fēng)險方面優(yōu)勢明顯，而從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的工程公司則在進度控制等方面占有明顯優(yōu)勢。例如，在2010年沙特麥加輕軌鐵路項目和2011年波蘭A-2高速公路項目出現(xiàn)虧損的案例中，中國承包商都是具有施工總承包背景的工程公司。分析造成虧損的原因，發(fā)現(xiàn)正是投資費用和設(shè)計風(fēng)險控制不力所致。這說明，向工程公司的轉(zhuǎn)型絕不是簡單的增加服務(wù)范圍，也不是簡單的E+P+C，而是要做好E、P、C的有效整合。
服務(wù)范圍的延展屬于縱向一體化的戰(zhàn)略范疇，從根本上來講，是一項重大的戰(zhàn)略改革，絕不是簡單的服務(wù)范圍的拓展，更不是簡單的承包和分包。企業(yè)要想實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，必須建立相應(yīng)的配套機制，既要對公司的服務(wù)范圍、工作流程進行拓展，還要對運營模式、組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等進行不斷地變革，完成E、P、C資源的有效整合與利用，最終將服務(wù)范圍和功能單一的企業(yè)改造為覆蓋多個服務(wù)內(nèi)容的工程公司。
總體來講，轉(zhuǎn)型過程中的工程公司，至少需要完成以下幾個方面的轉(zhuǎn)型：
功能和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
僅靠搞設(shè)計或施工安裝無法實現(xiàn)價值最大化，服務(wù)范圍還必須向業(yè)務(wù)鏈兩端延伸。我國工程公司轉(zhuǎn)型主要包括設(shè)計企業(yè)向業(yè)務(wù)鏈后方的采購、施工業(yè)務(wù)延伸轉(zhuǎn)型，貿(mào)易、服務(wù)型企業(yè)向兩頭延伸轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)則向前方設(shè)計業(yè)務(wù)延伸轉(zhuǎn)型等等多種模式。如中石油寰球公司與中石油六建的重組，中石化三建與中石化蘭州設(shè)計院合并成立中石化寧波工程有限公司，中石化二建與南京設(shè)計院組建中石化南京工程公司等。另外，還有一些原本屬于貿(mào)易窗口型的企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型，如中工國際即是農(nóng)機設(shè)備進出口企業(yè)通過收購設(shè)計院類企業(yè)進行轉(zhuǎn)型。這些企業(yè)或其主管單位認(rèn)識到向業(yè)務(wù)鏈兩端轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，積極大膽地推動完成功能和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。這不僅促進企業(yè)快速發(fā)展，還使其在國內(nèi)外工程領(lǐng)域取得了輝煌的業(yè)績。
組織機構(gòu)和運行機制轉(zhuǎn)型
向工程公司轉(zhuǎn)型，只有真正實現(xiàn)E、P、C的有機整合，才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進度和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢，而不是簡單的E+P+C的加和；同時，還需要建立相適應(yīng)的組織機構(gòu)。設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置相對精簡，在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，為適應(yīng)市場變化，必須著手進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與重構(gòu)，以滿足戰(zhàn)略管理、市場營銷、項目控制、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理等一體化提升的需要。對于開展總承包業(yè)務(wù)而言，矩陣式項目管理模式是一種比較適合其內(nèi)部管理需要的組織形式，我國規(guī)模較大的工程公司一般都采用這種組織結(jié)構(gòu)模式。有了合適的組織機構(gòu)還需要制定配套的運行機制，管理體系、業(yè)務(wù)流程、人力資源規(guī)劃等都需要及時做出相應(yīng)的調(diào)整，否則轉(zhuǎn)型只能停留在形式上，沒有實現(xiàn)資源的有機整合，并不能真正實現(xiàn)根本意義上的成功轉(zhuǎn)型。
人才培養(yǎng)和企業(yè)理念轉(zhuǎn)型
以設(shè)計企業(yè)為例，傳統(tǒng)設(shè)計院的核心能力是設(shè)計人才與技術(shù)積累，而工程公司的核心能力是項目管理人才與工程經(jīng)驗積累。復(fù)合型人才相對缺乏，是導(dǎo)致設(shè)計院與工程公司存在較大差距的重要因素，設(shè)計院往往是培養(yǎng)了一大批技術(shù)專家，卻忽略了項目管理人才隊伍的建設(shè)。先進的工程公司都擁有一大批具有技術(shù)背景且熟悉工程管理、掌握工程商務(wù)運作規(guī)則、熟悉法律法規(guī)和市場環(huán)境的人才隊伍，而轉(zhuǎn)型企業(yè)往往缺乏上述人才。另外，組織文化也必須服從和服務(wù)于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展需要制定適宜的組織文化，才能確保適應(yīng)人才分類、適配比例、權(quán)責(zé)分配、激勵約束等的轉(zhuǎn)型。
工程公司的升級
經(jīng)過30年的發(fā)展和積累，我國工程公司如今已經(jīng)成為世界工程建設(shè)領(lǐng)域一支不容忽視的生力軍。中國內(nèi)地企業(yè)入選ENR全球最大225家國際承包商排名的數(shù)量不斷攀升，從1981年僅1家入選，到2013年有55家企業(yè)入選，中國工程公司所取得的進步可見一斑。
雖然中國工程公司在企業(yè)數(shù)量、人員規(guī)模和營收規(guī)模等方面已經(jīng)不遜于國外企業(yè)，但與國際一流工程公司相比，在業(yè)界影響力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面還有較大差距。尤其是在“走出去”過程中遇到的一系列新問題、新挑戰(zhàn)，再次暴露了我國工程公司的許多不足。因此，在完成轉(zhuǎn)型的同時，我國工程建設(shè)企業(yè)還需要實現(xiàn)進一步升級，方能真正成為國際一流企業(yè)。
由低端業(yè)務(wù)領(lǐng)域向高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域升級
國際一流工程公司依靠強大的技術(shù)、管理實力占領(lǐng)世界高端工程市場，為業(yè)主提供從PMC、FEED(前端工程設(shè)計)、EPC以及試運、投產(chǎn)、維護等全過程項目管理服務(wù)。國外一流石油工程公司業(yè)務(wù)也越來越向高端延伸，向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPC/EPCM等管理和技術(shù)含量高、低成本、高利潤的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純設(shè)計或施工業(yè)務(wù)，通過將低端業(yè)務(wù)分包出去的方式，把項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移到工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚的工程公司身上。我國工程公司若不能及早完成向高端業(yè)務(wù)的升級，依舊承擔(dān)大量高成本、高風(fēng)險的業(yè)務(wù)，將永遠(yuǎn)無法超越對手，更談不上躋身世界一流的行列。
此外，代表國際工程市場未來發(fā)展趨勢和方向的BOT(建設(shè)、運營、移交)、PPP(公共私營合作制)等新型工程建設(shè)承包模式正逐步被采用，這也為工程公司實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)變盈利模式提供了一種新渠道。因此，我國工程公司還應(yīng)充分利用資本優(yōu)勢，向高端產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將傳統(tǒng)的EPC總承包向提供投(融)資服務(wù)的總承包模式轉(zhuǎn)變，甚至可以參與項目的前期策劃、承擔(dān)項目建議書、可研、FEED等工作。
由低端市場向高端市場升級
我國國際工程市場起步較晚，在低端市場的份額較多，多年來主要以亞、非、拉等發(fā)展中國家市場為主，近年來雖然在歐、美、日、中東等高端市場也有突破，但所占比例有限且或多或少出現(xiàn)一些問題。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列，必須要實現(xiàn)從低端市場向高端市場的升級。低端市場對價格比較敏感，即市場競爭主要是價格的競爭，而在發(fā)達國家或高端市場的競爭則更多追求的是滿足質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的前提下如何降低成本，即企業(yè)的競爭主要是成本競爭。這對市場營銷提出了新的挑戰(zhàn)。
一言以蔽之，從低端市場向高端市場升級，意味著在營銷理念上要完成由4P到4C的升級，即以產(chǎn)品和價格為核心的4P(產(chǎn)品Product，價格Price，渠道Place，促銷Promotion)向以客戶和成本為核心的4C(消費者Consumer、成本Cost、便利Convenience和溝通Communication)升級。
由單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)升級
通過多元化的經(jīng)營模式，企業(yè)可以跳出單一的經(jīng)營環(huán)境，將來自產(chǎn)業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來的經(jīng)營風(fēng)險，從而獲得競爭優(yōu)勢。國際先進工程公司大都是多元化業(yè)務(wù)公司，像Fluor、Bechtel等公司不僅僅滿足服務(wù)范圍的延伸，同時也在追求業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化，Bechtel公司的行業(yè)涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎(chǔ)設(shè)施，以及石油化工、國防、航天等工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，Technip由傳統(tǒng)的岸上油氣工程，逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務(wù)板塊。對于工程公司而言，完成多元化升級是規(guī)避風(fēng)險、最終實現(xiàn)做大做強不可或缺的戰(zhàn)略舉措。
由資源密集型向技術(shù)密集型升級
我國實力較強的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團的良好機遇，將本集團內(nèi)部分散的設(shè)計、施工力量和工程市場進行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢，但是企業(yè)的核心競爭力不強，可持續(xù)發(fā)展內(nèi)在動力和能力不足�？萍紕�(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續(xù)發(fā)展能力，只有始終重視對相關(guān)材料、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng)新，才能始終屹立于行業(yè)的前列。國外領(lǐng)先的工程公司大都擁有技術(shù)研發(fā)中心，并配備相當(dāng)數(shù)目的專業(yè)技術(shù)人員從事技術(shù)創(chuàng)新工作，專利儲備基本達到幾百項甚至幾千項的規(guī)模。我國工程公司完成這一升級，還需提前籌劃，立足打持久戰(zhàn)。
由“走出去”到國際化再到全球化的升級
國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機構(gòu)作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權(quán)，作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化，全球化要求將國內(nèi)、國外的市場和資源進行一體化看待，不僅是市場的國際化，還是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。
國際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展，隨著進程的不斷推進，很多工程公司已經(jīng)由原來的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧瘧?zhàn)略。隨著我國工程公司“走出去”戰(zhàn)略的不斷實施和深化發(fā)展，部分企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了國際化，但距離全球化還有較大距離。我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對標(biāo)分析和行業(yè)研究，重視圍繞國際一流工程公司發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)提高市場、資源、人才以及管理的國際化運營水平和整合能力，才能完成從國內(nèi)工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉(zhuǎn)變，即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級，實現(xiàn)從國內(nèi)一流到國際先進再到國際一流的跨越。
我國工程公司要根據(jù)自己發(fā)展目標(biāo)、公司性質(zhì)、自身特點、實力、發(fā)展階段，量力而行實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級。 |
