亚洲变态另类天堂AV手机版_国产十八禁啪啦拍无遮拦视频_亚洲国产无码精品电影_99久久免费看片

 
    公示公告
    集團(tuán)動(dòng)態(tài)
    行業(yè)動(dòng)態(tài)
    媒體看中太
    法制宣傳
    公司動(dòng)態(tài)
 
  行業(yè)動(dòng)態(tài)
您當(dāng)前所在的位置是:首頁 -> 新聞中心 -> 行業(yè)動(dòng)態(tài)
一帶一路戰(zhàn)略下中國工程公司如何轉(zhuǎn)型
發(fā)布時(shí)間:2016/3/14  瀏覽次數(shù):5236 次  來源:中太建設(shè)集團(tuán)股份有限公司

  習(xí)近平總書記在 2013 年 9 月和 10 月先后提出了建設(shè)“新絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21 世紀(jì)海上絲綢之路”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2015 年 3 月 28 日經(jīng)國務(wù)院授權(quán),國家發(fā)展改革委、外交部、商務(wù)部聯(lián)合發(fā)布《推動(dòng)共建絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和 21 世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動(dòng)》,這一構(gòu)想已經(jīng)引起了國內(nèi)和相關(guān)國家、地區(qū)乃至全世界的高度關(guān)注和強(qiáng)烈共鳴。

  “一帶一路”是世界上跨度最大的經(jīng)濟(jì)大走廊,也是世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟(jì)帶。它貫穿歐亞大陸,東邊連接著繁榮的亞太經(jīng)濟(jì)圈,西邊進(jìn)入發(fā)達(dá)的歐洲經(jīng)濟(jì)體,中間分布的大多是新興經(jīng)濟(jì)體和發(fā)展中國家,沿線覆蓋總?cè)丝?44 億人,經(jīng)濟(jì)總量約29 萬億美元,分別占全球的 63% 和 29%。

  在“一帶一路”的建設(shè)過程中,基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通是優(yōu)先領(lǐng)域,投資貿(mào)易合作是重點(diǎn)內(nèi)容,“一帶一路”戰(zhàn)略為中國工程企業(yè)“走出去”實(shí)現(xiàn)國際化帶來重大機(jī)遇。同時(shí),我們也應(yīng)當(dāng)看到,在“一帶一路”戰(zhàn)略下,對(duì)外工程也呈現(xiàn)出一些不同于以往的新特點(diǎn)。我國對(duì)外工程承包企業(yè)如何才能適應(yīng)這些新的特點(diǎn),充分利用“一帶一路”戰(zhàn)略機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級(jí),從而在國際工程承包市場中能有更大作為是我們必須高度關(guān)注的問題。

  一、國際工程業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生深刻變化

 。ㄒ唬┦袌龈偁幐蛹ち

  從國際市場來看,盡管美洲、中東、亞太、澳洲、非洲等市場依然具有廣泛的機(jī)會(huì),但在油氣投資大幅壓減的背景下,國際工程市場競爭趨于白熱化,業(yè)主依托在市場競爭中的有利地位,在合同價(jià)格、付款條件、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、進(jìn)度要求等關(guān)鍵條款談判中更趨強(qiáng)勢。從國內(nèi)市場來看,過去依靠高速增長的投資拉動(dòng)帶來的“遍地開花式”的高速增長將會(huì)一去不復(fù)返,伴隨著改革不斷深入,降低資質(zhì)準(zhǔn)入門檻、克服地區(qū)保護(hù)和行業(yè)壁壘將成為行業(yè)管理體制的發(fā)展方向。

 。ǘ┤虿季秩嬲归_

  伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,國際工程市場整合速度大大加快。數(shù)據(jù)顯示,ENR 國際最大的 250 家承包商國內(nèi)外營業(yè)收入比例保持在6∶4 左右,歐美工程公司全球化布局已經(jīng)基本完成,在全球設(shè)立了設(shè)計(jì)中心、采購中心、工程中心,引入全球化工程資源,并借助現(xiàn)代信息系統(tǒng),使全球業(yè)務(wù)整合能力大大提升;日韓工程公司也提出全球化目標(biāo),從傳統(tǒng)由本土資源執(zhí)行的國際項(xiàng)目,發(fā)展成為本土資源與海外資源配合執(zhí)行的國際項(xiàng)目,在海外設(shè)立了衛(wèi)星工程中心,建立了全球采購辦公室,實(shí)現(xiàn)了對(duì)國際資源的運(yùn)用。

  (三)行業(yè)整合持續(xù)深化

  國際工程公司戰(zhàn)略并購和資源重組日益頻繁,近三年就先后涌現(xiàn)出了 CB&I 與 Shaw 集團(tuán)、AMEC 與 Foster Wheeler、AMEC 與 URS 等數(shù)宗高達(dá)數(shù)十億美元的并購重組,行業(yè)巨頭規(guī)模實(shí)力和影響力進(jìn)一步增強(qiáng)。同時(shí)國內(nèi)中石化煉化工程集團(tuán)和中國化學(xué)工程股份有限公司兩家公司的形成,進(jìn)一步增加了國內(nèi)工程市場的集中度,對(duì)既有市場格局形成了根本性的顛覆。

 。ㄋ模┕芾砑軜(gòu)不斷優(yōu)化

  為了應(yīng)對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢,國際工程巨頭進(jìn)一步強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,努力建立適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢的管理模式。TP 將原有“總部 + 總部事業(yè)部 + 子分公司”調(diào)整為“總部 + 產(chǎn)品事業(yè)部 / 區(qū)域事業(yè)部 +子分公司”,強(qiáng)化了國際市場的覆蓋和競爭力;KBR以形成更加流線型、更多授權(quán)和更具可問責(zé)性的全球架構(gòu)為目標(biāo),將組織機(jī)構(gòu)調(diào)整為技術(shù)咨詢、工程建設(shè)和政府服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。當(dāng)前,國際一流能源工程公司比以往任何時(shí)候都更加重視和強(qiáng)調(diào)集團(tuán)化整體協(xié)同發(fā)展,將整體協(xié)同能力作為競爭力的重要源泉,并借助先進(jìn)信息化技術(shù),努力將整個(gè)集團(tuán)連為扁平化整體。

 。ㄎ澹(qū)動(dòng)要素加快轉(zhuǎn)變

  傳統(tǒng)上依靠規(guī)模的優(yōu)勢已經(jīng)向以領(lǐng)先技術(shù)和信息化為主導(dǎo),涵蓋成本、服務(wù)、質(zhì)量和品牌的全方面競爭模式轉(zhuǎn)變,技術(shù)要素在市場競爭中的關(guān)鍵作用日益凸顯,掌握自主技術(shù)成為核心競爭力的關(guān)鍵。

  TP、KBR、CB&I 越來越重視技術(shù)服務(wù)板塊的建設(shè),以專業(yè)化的技術(shù)服務(wù)板塊為基礎(chǔ),進(jìn)而帶動(dòng)工程設(shè)計(jì)和總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國際工程巨頭著力提升綠色、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)解決方案能力,并已取得一定進(jìn)展,為搶占下一輪產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)奠定了基礎(chǔ)。

  二、“一帶一路”戰(zhàn)略下國際工程市場的新特點(diǎn)

 。ㄒ唬┕こ添(xiàng)目模式多樣化

  “一帶一路”戰(zhàn)略既需要單純的工程施工,也需要工程總承包,還需要項(xiàng)目管理咨詢、設(shè)計(jì)咨詢,同時(shí)也需要對(duì)工程項(xiàng)目的投資與開發(fā)。因此,工程公司走出去應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持工程服務(wù)模式的多元化發(fā)展,在保持傳統(tǒng)的施工總承包、分包優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,還應(yīng)當(dāng)發(fā)展和加強(qiáng) EP、EPC、BOT、PPP、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)咨詢、資源換工程等模式;既承攬單一工程項(xiàng)目也運(yùn)作集區(qū)域規(guī)劃、勘探設(shè)計(jì)、管理咨詢、運(yùn)營維護(hù)于一體的大型綜合性項(xiàng)目;既要承接投標(biāo)工程項(xiàng)目,也要做項(xiàng)目融資,甚至策劃投資與開發(fā)項(xiàng)目;同時(shí)還應(yīng)與金融機(jī)構(gòu)合作開展 F+EPC 等帶資承包模式的業(yè)務(wù)?傊,我國工程公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)新形勢下國際工程市場項(xiàng)目模式多元化和前端化的新特點(diǎn),熟悉更多的項(xiàng)目管理模式,使公司業(yè)務(wù)向適當(dāng)多元化和產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展。

  (二)工程項(xiàng)目專業(yè)領(lǐng)域多元化

  以設(shè)施聯(lián)通、能源基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)通、跨境光纜等通信干線網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通為代表的“三聯(lián)”是“一帶一路”建設(shè)的重要內(nèi)容和優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域。因此,在“一帶一路”戰(zhàn)略下,工程項(xiàng)目的專業(yè)領(lǐng)域日趨多樣化,既有傳統(tǒng)的房建項(xiàng)目、單機(jī)和成套機(jī)電設(shè)備出口項(xiàng)目;也有港口、機(jī)場等交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目,石油天然氣、發(fā)電等能源基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目,以及石油化工項(xiàng)目等專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目。我國的工程公司在“走出去”時(shí),應(yīng)當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成,盡快適應(yīng)工程項(xiàng)目更加專業(yè)領(lǐng)域的多樣化市場需求。統(tǒng)的工程承包市場主要在亞非拉國家,在“一帶一路”涉及的部分國家份額較少。因此,我國工程公司應(yīng)當(dāng)在保持傳統(tǒng)市場優(yōu)勢的同時(shí),繼續(xù)開拓如中亞、東歐、南美、北美、歐洲和澳洲等其他國家的市場。

  (四)要素國際化和本地化

  我國對(duì)外工程承包的傳統(tǒng)優(yōu)勢是價(jià)格,同時(shí),也以帶動(dòng)中國勞動(dòng)力和中國設(shè)備材料輸出為特點(diǎn)。但是,“一帶一路”戰(zhàn)略涉及的國家眾多,情況各異,且多數(shù)國家對(duì)于國外勞動(dòng)力和一些設(shè)備材料的進(jìn)入限制越來越嚴(yán),對(duì)于工程質(zhì)量的品質(zhì)要求也越來越高。因此,我們對(duì)外工程承包不能僅有價(jià)格優(yōu)勢,還應(yīng)重點(diǎn)提高技術(shù)和管理水平,提高公司核心競爭力。在合同許可的條件下,應(yīng)在最大限度地采用中國設(shè)備材料的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)采購平臺(tái)國際化,使包括材料與設(shè)備采購甚至勞動(dòng)力的雇用逐步國際化和本地化。

  三、我國工程公司的發(fā)展現(xiàn)狀

  美國《工程新聞紀(jì)錄》的統(tǒng)計(jì)資料顯示,在世界頂級(jí) 200 家國際設(shè)計(jì)企業(yè)中,有 50% 的企業(yè)是主要從事 EPC 的工程公司。美國有近一半的工程采用 EPC 模式,國際上大型項(xiàng)目采用總承包的比例約為 80%,在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近 100%。由此可知,EPC 已經(jīng)成為工程建設(shè)的主流形式。

  我國工程公司直到上世紀(jì) 80 年代中期才開始在工程建設(shè)領(lǐng)域嘗試總承包建設(shè)模式。自此,我國為數(shù)眾多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)、施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)以及一些監(jiān)理、咨詢企業(yè),為適應(yīng)工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展形勢的需要,逐漸向具有總承包功能的工程公司轉(zhuǎn)型。歸納起來,主要在功能和業(yè)務(wù)、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制、人才培養(yǎng)和企業(yè)理念三個(gè)方面進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

  向工程公司轉(zhuǎn)型,只有真正實(shí)現(xiàn) E、P、C 的有機(jī)整合,才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢,而不是簡單的 E+P+C 的加和。目前,在經(jīng)過了近 30 年的轉(zhuǎn)型和發(fā)展后,我國勘察設(shè)計(jì)、施工安裝等類型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過程中,已經(jīng)形成了較為成熟的模式,業(yè)務(wù)能力和綜合實(shí)力也獲得穩(wěn)步提升。中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)公布的 2013 年度工程總承包完成合同額排名中,上榜的 150 家以勘察設(shè)計(jì)為主的工程公司在 2012年完成合同額合計(jì)近 3500 億元,其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過 100 億元。

  盡管我國工程公司總體發(fā)展上取得了一定成績,但與國際一流工程公司相比,還有較大差距。

  如何縮小差距并最終順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)?企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展,決定其成功的因素也不同。在國內(nèi)環(huán)境中,是以市場營銷為核心來統(tǒng)籌公司的資源、運(yùn)營、組織和企業(yè)文化;在國際環(huán)境中,國際化的公司,則是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心來統(tǒng)籌公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場營銷和運(yùn)營管理機(jī)制、人才理念以及風(fēng)險(xiǎn)控制等實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展。在“一帶一路”戰(zhàn)略實(shí)施的大背景下,有必要深入分析國際一流工程公司的發(fā)展特點(diǎn),從而更有針對(duì)性地指導(dǎo)我們?cè)谛滦蝿菹伦龊棉D(zhuǎn)型升級(jí)工作。

  四、國際工程公司成功要素分析

  以中石油所屬的中國寰球工程公司(簡稱HQC)為例,與其業(yè)務(wù)領(lǐng)域相近、形成競合關(guān)系的國際工程公司主要有:法國 TP,意大利 TCM,美國 Fluor、KBR,日本 JGC,韓國 SECL 等公司。這些公司大多以油氣工程為主業(yè),形成了全球業(yè)務(wù)布局,掌握了業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分核心技術(shù),培養(yǎng)和吸引了一批具有國際競爭力的經(jīng)營管理、工程技術(shù)和項(xiàng)目管理人才。本文重點(diǎn)選取法國 TP、美國 KBR 和日本 JGC 作為對(duì)標(biāo)對(duì)象 。

  TP、KBR、JGC 三家公司為代表的國際一流工程公司,從關(guān)鍵成功因素方面來講,集中體現(xiàn)為“五化”:一是體制現(xiàn)代化,即按照現(xiàn)代企業(yè)制度,建立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的產(chǎn)權(quán)體制和治理結(jié)構(gòu);二是管理集團(tuán)化,即引入戰(zhàn)略型管控模式,建立以業(yè)務(wù)板塊為獨(dú)立事業(yè)部的集團(tuán)化管理體系;三是業(yè)業(yè)務(wù)組合,實(shí)現(xiàn)有序、穩(wěn)步、可靠、有效發(fā)展;四是市場全球化,即根據(jù)國際項(xiàng)目分布特點(diǎn),強(qiáng)化全球化市場布局,實(shí)現(xiàn)市場和服務(wù)覆蓋全球工程市場;五是人才國際化,即充分實(shí)現(xiàn)管理、技術(shù)和作業(yè)人才資源國際化,項(xiàng)目所在地一般員工盡量當(dāng)?shù)鼗。關(guān)鍵成功因素,是國際工程公司實(shí)現(xiàn)國際一流目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提,是創(chuàng)建國際一流工程的必要條件。

  五、中國工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)展望

  對(duì)比國際一流工程公司成功的關(guān)鍵因素,中國工程公司在業(yè)界影響力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面還有較大差距。在“一帶一路”戰(zhàn)略實(shí)施的新形勢下,在完成轉(zhuǎn)型的同時(shí),在“走出去“的過程中,我國工程公司還需要在業(yè)務(wù)能力方面實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步升級(jí),才能真正成為國際一流企業(yè)。

 。ㄒ唬┯傻投藰I(yè)務(wù)領(lǐng)域向高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域升級(jí)

  國際一流工程公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)、管理實(shí)力占領(lǐng)世界高端工程市場,為業(yè)主提供從 PMC、FEED(前端工程設(shè)計(jì))、EPC 到試運(yùn)、投產(chǎn)、維護(hù)等全過程的項(xiàng)目管理服務(wù),逐步摒棄了單純的設(shè)計(jì)或施工業(yè)務(wù)。通過將低端業(yè)務(wù)分包出去的方式,把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚的工程公司。我國工程公司如不能及早完成向高端業(yè)務(wù)的升級(jí),依舊承擔(dān)大量高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),將永遠(yuǎn)無法超越對(duì)手,更談不上躋身世界一流的行列。

  此外,“一帶一路”背景下項(xiàng)目模式的多元化,也要求我們逐步采用國際工程市場未來發(fā)展趨勢和方向的 BOT(建設(shè)、運(yùn)營、移交)、PPP 等新型工程建設(shè)承包模式,這也為工程公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)變盈利模式提供了一種新渠道。同時(shí),我國工程公司還應(yīng)充分利用資本優(yōu)勢,向高端產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,將傳統(tǒng)的 EPC 總承包向具有更大談判權(quán)的提供投(融)資服務(wù)的總承包模式轉(zhuǎn)變,甚至可以參與項(xiàng)目的前期策劃等工作。

 。ǘ┯傻投耸袌鱿蚋叨耸袌錾(jí)

  我國國際工程市場起步較晚,在低端市場的份額較多,主要以亞、非、拉等發(fā)展中國家市場為主,近年來雖然在歐、美、日、中東等高端市場有突破,但所占比例有限且或多或少出現(xiàn)了一些問題。在“一帶一路”背景下,我們要立足“一帶一路”沿線國家市場,通過培養(yǎng)、提升海外工程執(zhí)行能力,打造進(jìn)入高端市場的綜合實(shí)力。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列,必須要實(shí)現(xiàn)從低端市場向高端市場的升級(jí)。低端市場對(duì)價(jià)格比較敏感,即市場競爭主要是價(jià)格的競爭,而在發(fā)達(dá)國家或高端市場的競爭則更多追求的是滿足質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的前提下如何降低成本,即企業(yè)的競爭主要是成本競爭。這對(duì)市場營銷提出了新的挑戰(zhàn)。

  總之,從低端市場向高端市場升級(jí),意味著在營銷理念上要完成由 4P 到 4C 的升級(jí),即以產(chǎn)品和價(jià)格為核心的 4P(產(chǎn)品 Product,價(jià)格 Price,渠道 Place,促銷 Promotion)向以客戶和成本為核心的 4C(消費(fèi)者 Consumer、成本 Cost、便利Convenience 和溝通 Communication)升級(jí)。

  (三)由單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)升級(jí)

  通過多元化的經(jīng)營模式,企業(yè)可以跳出單一的經(jīng)營環(huán)境,將來自產(chǎn)業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低,尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),從而獲得競爭優(yōu)勢。國際先進(jìn)工程公司大都是多元化業(yè)務(wù)公司,像 Bechtel、TP 等公司不僅僅滿足服務(wù)范圍的延伸,同時(shí)也在追求業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化。Bechtel 公司的業(yè)務(wù)涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎(chǔ)設(shè)施,以及石油化工、國防、航天等工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域;TP 由傳統(tǒng)的岸上油氣工程,逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務(wù)板塊。對(duì)于工程公司而言,完成多元化升級(jí)是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、最終實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)不可或缺的戰(zhàn)略舉措。

  (四)由資源密集型向技術(shù)密集型升級(jí)

  我國實(shí)力較強(qiáng)的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團(tuán)的良好機(jī)遇,將本集團(tuán)內(nèi)部分散的設(shè)計(jì)、施工力量和工程市場進(jìn)行整合,雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢,但是企業(yè)的核心競爭力不強(qiáng),可持續(xù)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力和能力不足?萍紕(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續(xù)發(fā)展能力,只有始終重視對(duì)相關(guān)材料、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng)新,才能始終屹立于行業(yè)的前列。國外領(lǐng)先的工程公司大都擁有技術(shù)研發(fā)中心,并配備相當(dāng)數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人員從事技術(shù)創(chuàng)新工作,專利儲(chǔ)備基本達(dá)到幾百項(xiàng)甚至幾千項(xiàng)的規(guī)模。我國工程公司要完成這一升級(jí),還需提前籌劃,立足打持久戰(zhàn)。

  (五)由“走出去”到國際化再到全球化的升級(jí)

  國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機(jī)構(gòu)作為輔助力量,更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權(quán),作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化,全球化要求將國內(nèi)、國外的市場和資源進(jìn)行一體化看待,不僅是市場的國際化,而且是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。

  國際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展,隨著進(jìn)程的不斷推進(jìn),很多工程公司已經(jīng)由原來的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧瘧?zhàn)略。隨著我國工程公司“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷實(shí)施和深入發(fā)展,部分企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國際化,但距離全球化還有較大距離。

  我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對(duì)標(biāo)分析和行業(yè)研究,重視圍繞國際一流工程公司發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃,繼續(xù)提高市場、資源、人才以及管理的國際化運(yùn)營水平和整合能力,才能完成從國內(nèi)工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉(zhuǎn)變,即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級(jí),實(shí)現(xiàn)從國內(nèi)一流到國際先進(jìn)再到國際一流的跨越。

打印本頁 | 關(guān)閉窗口

 
Copyright © 2006-2012 All Right Reserved  版權(quán)所有:中太建設(shè)集團(tuán)股份有限公司 冀ICP備19015661號(hào)-1
法律聲明網(wǎng)站地圖聯(lián)系我們