按照中太投資控股集團總部工作動員會要求，2月18日上午，中太建設集團召開2012年工作動員大會，進一步明確公司未來發(fā)展定位，圍繞公司經營計劃指標分解、企業(yè)轉型升級、市場戰(zhàn)略合作、子公司管理、特級資質過渡、科技興企、規(guī)范管理等重點工作進行了安排部署。董事局主席、黨委書記李文健做了重要講話。集團公司總裁張明禮做了題為《揚帆起航再創(chuàng)輝煌 為圓滿完成2012年各項目標任務而努力奮斗》的動員報告。
李文健主席在講話中從10個方面進一步明確了2012年工作目標，并提出“十二比”、“十二看”的具體要求。他說，今年建設集團的目標明確、方向明確，舉措得力。在座的各位，要有一個很好的悟性，要結合本單位的實際情況，鎖定目標、明確發(fā)展戰(zhàn)略，把握好布局，產生新思路，合理協調，狠抓團隊建設，不斷提升創(chuàng)新管理水平和實戰(zhàn)能力，吸納高端的管理人才，有能力、懂行業(yè)、懂管理的專業(yè)技術人員充實到企業(yè)中來。上下同欲、團結奮進、自我加壓、勇挑重擔，，確保我們整個集團的任務的實施完成。他要求：
第一，要轉變思維定式。企業(yè)必須學會在市場中生存，要從依賴于政府關系賺錢轉向靠企業(yè)的核心競爭力賺錢，要從搞定政府走向搞定市場，搞定客戶。瞄準市場、瞄準客戶。
第二，要制定正確的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略不能單純地理解為尋找賺錢的項目，戰(zhàn)略目標應該是一個大的目標，能使企業(yè)在行業(yè)中最有競爭力。要研究企業(yè)究竟因為什么存在，應該做出和承擔什么樣貢獻和責任。只有這樣，企業(yè)才能做大。
第三，要滿足日益挑剔的客戶。現在的甲方已經從關注產品逐漸轉變到關注服務。我們所有單位都要提高服務意識，服務是一種連續(xù)性的交易關系，注重服務就不只要關注質量，而是要關注信譽，信譽是從服務中來的�？雌髽I(yè)的持續(xù)競爭力能不能在市場上持續(xù)繼續(xù)下去，關注和適應這樣的變化，這是一種工作姿態(tài)，也是一種思想轉型。
第四、與強大的競爭對手共存�，F在的建筑業(yè)面臨著全球的競爭，每接一個工程都面臨著我們的競爭對手，成本優(yōu)勢是不能夠抗衡技術優(yōu)勢的。打造內部的管理，提升自身的管理水平，是提高經濟效益的綜合體現。能否做到技術優(yōu)勢大于成本優(yōu)勢，對于中太來說是個重要問題，要把品牌建設和自主研發(fā)當成大事，這是中太未來發(fā)展的方向。
第五，建立管理大企業(yè)的系統(tǒng)能力。大企業(yè)的信息資源分散在眾多的普通員工手中，要把戰(zhàn)略和目標轉變?yōu)閾碛行畔⒌拿恳粋�員工手里。學會運用高端技術管理人員，發(fā)揮每一個員工的職能作用，要靠制度辦事。
第六，注重產業(yè)鏈合作與價值的分享。充分運用好社會資源，主動加入到產業(yè)鏈當中，學會整合資源，要從過去的單打獨斗轉變?yōu)楹献鞴糙A。繼續(xù)走擴張戰(zhàn)略道路，及時了解和掌握信息，布好局、撒好網，力爭達到占領全國的80%的地級城市和100%的省會城市的目標。要擺正位置，學會價值分析，邀請本行業(yè)的賢才和能人進來，加盟中太，共同打造中太這個平臺。
第七，按照制度規(guī)范要求，規(guī)范企業(yè)。特別是在目前行業(yè)不規(guī)范的情況下，先要規(guī)范自己的企業(yè)，突出解決管理不到位、經營不細致的問題。要走出去學習，向南方的公司和管理先進的單位學習，不能守在廊坊，鼠目寸光。升級所包括的是功能升級、品牌升級和市場升級，升級是一個高的境界，轉型是一種模式，打不好基礎，轉型升級就是一句空話。
第八，要平衡企業(yè)利潤和社會責任的關系。企業(yè)要賺錢，但也必須承擔社會責任。君子愛財，取之有道，要從更高的利益出發(fā)，做好公益事業(yè)，求得更多人的尊重。
第九，要深化企業(yè)內部改革，理順母子公司關系，解決好母分公司的權責問題，這是下一步改革的焦點和重點。中太投資控股集團屬于投資型管控模式，各板塊是經營實體。建設集團要研究經營模式、流程、對象和節(jié)點。做到責任明確，權責清楚，記賬清晰，經營過程到位。
第十，提升企業(yè)品牌影響力和工程總承包的市場能力。重點開拓外埠市場，積極發(fā)揮科技進步核心力量，高薪聘請高科技技術人才，企業(yè)利潤要向科技投入傾斜。了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，緊跟國家宏觀調控政策，緊抓技術人才和員工隊伍建設，注重品牌建設、質量建設和資質升級建設，維護中太的聲譽和形象，不斷地提升整體管理水平和機關服務指導水平。
李文健主席要求，全體管理人員要視野開拓，研究企業(yè)發(fā)展方向，拓寬發(fā)展地域，打通信息渠道，設計和制定科學合理的商業(yè)運營模式，提升精細化管理水平。同時，各單位要必學趕幫，力爭做到“十二比”和“十二看”�！笆取奔矗罕人悸�，看誰思路寬，對企業(yè)的措施制定得好；比管理，看誰管理能力強，隊伍整齊；比效益，看誰對公司的貢獻大，所在公司盈利能力強；比服務，看誰無投訴，客戶滿意程度高；比誠信，看誰杜絕零應訴，農民工工資支付得好；比擴展，看誰商者無域，走得遠；比聲譽，看誰創(chuàng)先創(chuàng)優(yōu)工程多；比安全，看誰安全抓得好，無重大安全事故；比達標，看誰現場管理好，文明施工好，隊伍管理好；比責任，看誰對社會責任大，光彩事業(yè)做得好，獻愛心，對社會貢獻大；比規(guī)模，看誰的規(guī)模大，經濟增速快，增速比例大；比產值，看誰的產值高，成果大�！笆础奔矗嚎凑l有大局意識；看誰主動走出去，施工行動迅速，立竿見影；看誰創(chuàng)新辦法多，促進企業(yè)效果明顯；看誰產值轉型升級發(fā)揮好，管理、轉型模式轉變快；看誰充分利用新工藝、新技術、新材料面廣量大；看誰抓班子、帶隊伍作用突出；看誰“三大跨越、四個一體化”落實到位；看誰專業(yè)化水平高，行業(yè)特點研究得透；看誰科學化管理、精細化管理水平高；看誰股份制合作率高，效果明顯；看誰企業(yè)文化建設抓得好，精神面貌好，凝聚力強，整體團結好；看誰辦公環(huán)境好，檔次高，工作秩序和5S落實得好。
張明禮總裁在報告中指出，2012年是建設集團“效益年”。完成承接任務500億元，完成產值248億元，是年會下達的經過董事局批準的全年經營指標，是貫穿建設集團全年的綱領性首要任務。并針對今年工作提出以下具體要求：
第一、通過科學、合理的分解目標計劃，分別制定月計劃、季計劃和旬計劃，保障目標的實施和完成。圍繞全年指標，制定獎懲、考核、激勵機制和定期檢查制度，每月不少于兩次檢查，找出差距和不足之處。領導同志要抓班子、帶隊伍，以身作則，身先士卒，不講花架子，做到求真務實，以速度、數字、業(yè)績體現高質量的完成工作。宣傳部門要唱響“主旋律”，緊緊圍繞全年貫徹董事局的重大戰(zhàn)略決策和執(zhí)行層團隊的任務完成能力，開展多種形式的“比學趕幫超”活動、“勞動競賽活動”和“青年競賽活動”，加大企業(yè)宣傳力度，促進公司全年指標完成。
第二、堅持轉型升級的發(fā)展路線，調結構、促發(fā)展、抓安全、提升級、創(chuàng)效益，全面彰顯“效益年”的發(fā)展定位，要在高精尖工程上，實現企業(yè)轉型升級、上檔次、上效率。要做到保額度、保創(chuàng)新、保創(chuàng)優(yōu)、保效益，高精尖工程全年任務額度要達到50億元，每個工程局要承攬不少于2個、分公司不少于1個，在當地有一定影響力的地標性、有影響力的工程。要加快新材料和新工藝的應用推廣，提高企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢。在力爭各級文明工地和“創(chuàng)杯”的同時，實現“魯班獎”的獎項突破。實現良好的社會效益和經濟效益。同時，加大專業(yè)資質工程的承接力度。實現全年完成70個億的專業(yè)工程任務目標。
第三、加強戰(zhàn)略合作和子公司管理。特別是要加大與全國500強企業(yè)，甚至是世界500強企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴的工程合作。戰(zhàn)略合作伙伴工程要在去年的指標基礎上增幅10%，額度占到今年500億的50%比例，力爭在公司“十二五規(guī)劃”末年達到80%比例（20%為市場投標）。這個目標要分解到各個工程局。每個工程局至少要發(fā)展兩個全國500強的戰(zhàn)略合作伙伴。要打造資金、物資和勞務三個平臺，實現分區(qū)域的集中物資采購、設備材料周轉，在年內建立6家以上的定點勞務基地。子公司管理模式調整為運營式管理。對口單位是經營管理部，日常工作管理由執(zhí)行層負責，重大事項需上報集團董事局。2012年子公司的發(fā)展要良性、步入正規(guī)，做強做大。要結合股權和薪酬改革，支持子公司發(fā)展壯大。要全力以赴確保公司特級資質過渡，這是集團公司舉足輕重的大事情。這項工作結束后，建設集團要進行總結，總結成績，找出問題隱患，要通過資質過渡，促進生產，促進全面工作的開展。全年單項資質申報要保“7”爭“10”。著力培養(yǎng)規(guī)模、專業(yè)、品牌三大優(yōu)勢，增強科技創(chuàng)新能力，繼續(xù)實施國內、國外“走出去”的戰(zhàn)略方針，鞏固企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，實現設立二級分支機構保“30”突破“33”個、總數200個的目標。省會城市達到100%，在西藏、香港、澳門三地要有實質性突破。地級城市達到35%。集團公司要成立“海外部”，著重解決海外保函、人才培養(yǎng)、語言溝通和了解掌握國際法律法規(guī)等問題，要成立3家以上海外機構，完成15-25個億工程任務。實施品牌戰(zhàn)略，培育品牌優(yōu)勢，精心打造綜合管理品牌、工程質量創(chuàng)優(yōu)品牌、科技創(chuàng)新品牌、文化管理創(chuàng)新品牌等系列品牌，積極申報中太國家級知名品牌和國家級技術中心。
第四，要堅持科技興企戰(zhàn)略，打造核心競爭力。進一步加強技術創(chuàng)新體系建設。各單位要組建、完善以總工程師為核心的技術隊伍，充實各自的技術骨干力量，形成以技術中心為科研核心、各種技術力量相互配合參與的科技創(chuàng)新整體。充分發(fā)揮企業(yè)技術中心作用，以建設國家級技術中心為目標，提升技術中心水平。逐步改善研發(fā)條件、加大科技投入、推進課題研發(fā)，提升技術中心人員的綜合素質，特別是要加大課題研發(fā)力度，加強工法、專利研發(fā)和申報工作。公司將在4-5月份，召開科技創(chuàng)新大會，隆重表彰科技創(chuàng)新單位和個人。
第五，強化規(guī)范化管理，堅持誠信守法經營。強化制定崗位職責、工作流程和績效考核制度。強化經營管控，牢牢把握經營過程管理和控制這個核心，以制度流程為綱領，控制過程管理，改變人為管理和習慣管理的現狀，以達到制度管理和程序管理的目的。強化避險意識，提高防風險能力。鎖定成本價和銷售權，加強前期市場調研、投標調研、合同會簽，以及過程中的資金控制，經營過程控制，安全過程控制、每月交叉過程控制等。把好資金支付關，最大限度地把資金用到刀刃上。選好項目負責人，選好勞務隊伍，嚴格審查勞務資質，確保合法用工渠道。堅持依法經營，將內部管理納入法制化軌道。要有重點地抓好法律知識的學習和運用，堅持依法治企、依法維企。對于違法經營、損害集團公司形象的單位予以嚴懲，恪守誠實守信的經營之道。
會議要求，各單位、各部室全體管理人員要高站位、高定位，樹立堅定的信心和強烈的責任意識、大局意識、競爭意識，以飽滿的熱情盡快地投入到工作中去。
集團公司副總裁劉啟友、楊剛，黨委副書記、工會主席鐘崇鶴等部分領導就各自分管工作做表態(tài)講話，提出了舉措要求。集團公司副總裁、北京辦事處主任楊則剛、安全生產部總經理于洪友分別代表辦事處、機關科室等做了表態(tài)發(fā)言。
建設集團董事局成員、監(jiān)事會成員、經營層領導、機關全體人員、廊坊區(qū)域各分子公司、獨立項目部管理人員210人參加了大會。 |
