【編者語(yǔ)】“忙忙碌碌”并不代表一些事情正在高效地運(yùn)作，有可能只是浮于表面的“瞎忙”；而一群人的忙碌也并非常理之中的“人多力量大”，甚至?xí)蟠蟮亟档蜕a(chǎn)率；那么，該如何避免這樣的現(xiàn)象發(fā)生？
在一個(gè)辦公室里，我們看到的情景是，大部分年輕員工都在電腦桌旁忙碌，干著一些跟工作沒有太大關(guān)系的事情，看上去又很忙的樣子。
忙碌的兢兢業(yè)業(yè)的無(wú)聊，變成了人們工作中的主流事件。幾年前，《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇文章，名為“留神你忙碌的員工，也許他們無(wú)所事事”。在美國(guó)，員工每天花在與工作無(wú)關(guān)的網(wǎng)絡(luò)閑逛上的時(shí)間是90分鐘。
帕金森法則中講到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德國(guó)心理學(xué)家林格爾曼做過(guò)一個(gè)拔河實(shí)驗(yàn)。就是組織一些人，分別以一人、二人、三人和八人為小組進(jìn)行拔河，然后用測(cè)力器測(cè)量并記錄他們?cè)诓煌后w下用力的情況，得出的結(jié)論讓人大吃一驚：一對(duì)一地拔河的時(shí)候，拉力是63公斤；二人一組拔河的時(shí)候，拉力是118公斤，平均每個(gè)人的拉力是59公斤；三人一組拔河時(shí)拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤；8人組的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一個(gè)結(jié)論：責(zé)任分散，導(dǎo)致人多力量小。
常言道“人多力量大”，總的力量是大了，但每個(gè)人出的力量就小了。責(zé)任分散導(dǎo)致每個(gè)人的生產(chǎn)力遞減。所以，在單獨(dú)完成任務(wù)的情況下，人們的責(zé)任感會(huì)比較強(qiáng)，也會(huì)努力地投入工作。中國(guó)古代有一個(gè)寓言，講的就是一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。
還有一個(gè)非正式的人力資源的定律：一半的員工，兩倍的工資，三倍的效率。一個(gè)公司砍掉一半的人，給每個(gè)人的工資增加一倍，剩下的人能發(fā)揮三倍的效率。
現(xiàn)在總說(shuō)要保就業(yè)率，不要讓大家都失業(yè)。但是，站在企業(yè)主的角度來(lái)說(shuō)，可以把公司員工總數(shù)砍掉1/3，看看會(huì)有什么結(jié)果；或者消除看似兢兢業(yè)業(yè)的無(wú)所事事的現(xiàn)象，生產(chǎn)率也許會(huì)大大地提高。
即使出工不出力、圍繞著領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行忠誠(chéng)比賽等等現(xiàn)象都消除了，還有一個(gè)很要命的東西，這在管理心理學(xué)上叫群體思維。
一個(gè)朋友說(shuō)，他們公司經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，雖然經(jīng)濟(jì)不太景氣，但是業(yè)績(jī)還行。他們有一次專門在上海開會(huì)，總結(jié)上半年的工作，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)到員工遲到、早退這些常規(guī)的管理話題，很沉悶的會(huì)場(chǎng)一下子活躍起來(lái)了。大家開始討論采取什么樣的措施懲罰那些遲到、早退的人，足足討論了一個(gè)小時(shí)。大家非常興奮，興奮之余才發(fā)現(xiàn)跑題了，召集這么多的中高層來(lái)到上海成本很高，包括機(jī)票、賓館住宿費(fèi)等。開了5個(gè)小時(shí)會(huì)，卻用一個(gè)小時(shí)來(lái)討論遲到、早退的問(wèn)題，這就是一個(gè)群體思維的現(xiàn)象。為了避免沖突、避免接觸實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，大家就會(huì)形成一種默契，不去碰那些關(guān)鍵問(wèn)題。但坐在一起總要有話可說(shuō)，什么樣的東西是最能讓大家有話可說(shuō)而且無(wú)傷大雅呢？就是那些小問(wèn)題，這就是所謂的群體思維對(duì)管理者的影響。這導(dǎo)致了看不見的低效率，也是讓整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力打折扣的一個(gè)很重要的原因。
職場(chǎng)當(dāng)中充斥著種種沒有效率的行為。德魯克說(shuō)，一切低效率都源于目標(biāo)不明確。我偶爾幫一些企業(yè)做顧問(wèn)，經(jīng)常問(wèn)一些上市公司的總裁，他們認(rèn)為公司到底是做什么的。所有高管講出來(lái)的目標(biāo)都不一樣。他們的戰(zhàn)略明確不明確，在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有沒有共同的愿景——有共同的愿景才可能在戰(zhàn)略上達(dá)成一種共識(shí)。如果沒有愿景，大家雖然在說(shuō)同一套話，但想的是不一樣的事情。所以開董事會(huì)的時(shí)候，大家會(huì)就同一個(gè)問(wèn)題自說(shuō)自話，假裝就同一個(gè)問(wèn)題表述自己的心情。
即使戰(zhàn)略很明確，如果不分解成一個(gè)個(gè)步驟、一個(gè)個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，也執(zhí)行不下去，也會(huì)導(dǎo)致低效率。所以在大的戰(zhàn)略下，要考慮實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做，并一直細(xì)化下去。年度戰(zhàn)略在每一個(gè)部門該怎么做，部門又分解到每個(gè)人，每個(gè)人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落實(shí)到每一天要干什么。一個(gè)很勤奮的人，如果沒有明確的目標(biāo)，不知道該干什么，很容易就會(huì)心情閑散地度過(guò)一天，即使不在網(wǎng)上逛，也可以坐在那兒浮想聯(lián)翩，將大量的時(shí)間花在意識(shí)流上。
提高效率有一個(gè)很重要的方法，就是目標(biāo)明確，然后把目標(biāo)分解，從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，從大公司分到一個(gè)部門，由部門分到小部門，由小部門分到個(gè)人。
同樣的事，除了這種時(shí)間的分法，還有項(xiàng)目的分法。管理一個(gè)項(xiàng)目有確定因素和不確定因素，但是要避免項(xiàng)目滑坡，一定會(huì)有一個(gè)“deadline”（最后期限）。如果沒有這個(gè)，就可以無(wú)限期地拖下去。即使寫一篇文章，如果沒有一個(gè)確定的期限，可能寫一輩子也寫不出來(lái)，因?yàn)橛肋h(yuǎn)是在思考當(dāng)中。沒有“deadline”，人的惰性是非常強(qiáng)的。管理本身就是對(duì)人性的不信任，是對(duì)人性弱點(diǎn)的限制和引導(dǎo)。
媒體行業(yè)就是一個(gè)比較有效率的行業(yè)，因?yàn)樗綍r(shí)間就得出活兒。許多做過(guò)傳媒的人進(jìn)入其他行業(yè)會(huì)瘋掉，不理解那么簡(jiǎn)單的事情可以干一個(gè)月，比如寫一個(gè)報(bào)告或者寫一個(gè)年終總結(jié)，有些單位可以拿出一周來(lái)寫。同樣的寫稿量交給一個(gè)記者，兩個(gè)小時(shí)就寫出來(lái)了。如果放在高考期間，半個(gè)小時(shí)寫一篇千把字的文章也能寫出來(lái)。人們的工作沒有效率，是因?yàn)闆]有一個(gè)“deadline”的限制。
要把大目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，否則就無(wú)法度量，更加無(wú)法管理。一切的非管理狀態(tài)必然導(dǎo)致低效率，而低效率、非管理狀態(tài)則源于目標(biāo)的缺失。
人的能量如果沒有經(jīng)過(guò)督導(dǎo)、沒有一個(gè)目標(biāo)的指引，就會(huì)做布朗運(yùn)動(dòng)，無(wú)結(jié)果、無(wú)目標(biāo)地耗散，這就是閑逛。無(wú)論在生活還是在工作當(dāng)中，都會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。管理者在服務(wù)器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。應(yīng)該感到慚愧的不是員工，而是管理者。作為一個(gè)管理者，如果沒有給他們非常明確的大目標(biāo)之下的小目標(biāo)，沒有把年度議程分解成每日議程，沒有給員工一個(gè)很清晰的指引，那么人性都有弱點(diǎn)，員工必然會(huì)閑逛起來(lái)。
100%的公司員工，貌似很忙碌的白領(lǐng)們，上班時(shí)大多在網(wǎng)絡(luò)上閑逛，少則一小時(shí)，多則七八個(gè)小時(shí)。這種情況，在未來(lái)是有所扭轉(zhuǎn)和收斂，還是沒有什么辦法修正，關(guān)鍵在于老板的意志。有一位千人企業(yè)的老板，看了《留神你忙碌的員工，也許他們無(wú)所事事》這篇文章以后，寫信求作者給他建議，怎么才能夠管理這些看似忙碌、實(shí)則無(wú)所事事的員工。作者給了他一個(gè)很簡(jiǎn)單的建議：限制員工的私人空間，閑逛的時(shí)間就會(huì)少得多。具體的建議就是從每人一臺(tái)電腦變成兩個(gè)人一臺(tái)電腦，甚至可以兩個(gè)人一張辦公桌。
如果兩個(gè)人共用一臺(tái)電腦，有很多事情就必須在這一臺(tái)電腦上解決。即使這臺(tái)電腦此時(shí)歸某一個(gè)人使用，他也不大可能去閑逛，因?yàn)殡S時(shí)有可能被別人看見。所以，這個(gè)老板聽了作者的建議以后，把自己公司的電腦減少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份報(bào)告需要很長(zhǎng)時(shí)間，但調(diào)整后并不需要那么多時(shí)間，效率大大提高了。
絕大部分白領(lǐng)在一天之中，根本不需要8個(gè)小時(shí)用電腦，給1小時(shí)也能把當(dāng)天要寫的東西寫完。這說(shuō)明絕大部分員工都不應(yīng)該抱怨老板，應(yīng)該心存感激——老板給了自己雙份工資。
德魯克說(shuō)，他最大的貢獻(xiàn)是提出了“目標(biāo)管理”（managementby objective）的概念，簡(jiǎn)稱MBO。通常人們認(rèn)為，管理就是由誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)，那么，誰(shuí)來(lái)管理管理者呢？如果管理者本身是一個(gè)沒有自我管理能力的人，他怎么可能去管理別人呢？德魯克不喜歡用“manager”這個(gè)詞，在美國(guó)， “manager”主要是指過(guò)去南方種植園的監(jiān)工和北方紡紗廠的工頭，他們主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人們?cè)谔接懝芾韱?wèn)題時(shí)都犯了一個(gè)錯(cuò)誤，忘記了管理到底該由誰(shuí)來(lái)做。德魯克獨(dú)具慧眼地發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該用目標(biāo)來(lái)管理。管理者清楚目標(biāo)，知道該做什么，再讓別人去實(shí)現(xiàn)要達(dá)到的目標(biāo)。把這個(gè)目標(biāo)分解到下面的人，一級(jí)一級(jí)地分解，如果每一個(gè)人的目標(biāo)都非常清晰，由目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)他，而不是用一些所謂管、卡、壓的外在手段來(lái)強(qiáng)制，因?yàn)樵谀欠N情況下，其實(shí)還是低效率的。由此可見，由管理者來(lái)管理的思維是不對(duì)的，真正卓有成效的管理必須要由目標(biāo)來(lái)管理。
管理者不要試圖管理員工的行為，而要管理他們的結(jié)果，管理他們的目標(biāo)，讓他們自發(fā)地形成一種規(guī)劃的能力，自己去成長(zhǎng)和進(jìn)步。最重要的是要讓他們成為自己的管理者。德魯克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要問(wèn)題是管理者的自我管理，要達(dá)到一個(gè)公司最終的高效率，是讓每一個(gè)員工都成為卓有成效的管理者，而不是用各種巧妙的方式對(duì)老板進(jìn)行順從比賽、忠誠(chéng)比賽、各種偽裝比賽等。（總裁辦公室 李曉輝轉(zhuǎn)載 吳伯凡文章）
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